"Helora n'est pas un projet industriel, mais un choix de société"

Le réseau hospitalier Helora a un an, Qu'avez-vous réalisé durant cette période, encore fortement impactée par le Covid-19? Chantal Bouchez, directrice générale adjointe d'Helora: Nous avons bien avancé en un an. Nous avons terminé toute l'organisation de la gouvernance. Nous avons dû gérer la défection du CHU Tivoli qui s'est retiré du processus intégré. Cet épisode nous a fait perdre quelques mois dans cette aventure. Il a fallu s'arrêter et redéfinir un cap. Les projets architecturaux ont avancé. Nous avons travaillé aux étapes permettant d'arriver à une fusion de nos deux institutions au 31 décembre 2022. Il faut trouver un équilibre permettant à chacun des partenaires de défendre ses positions. Progressivement, nous examinons chacun des dossiers et nous les traitons ensemble. Nous nous étions fixés comme objectif prioritaire d'avoir décidé tout ce qui doit être décidé pour ce 30 juin. Il est nécessaire d'avoir vidé les problématiques pour pouvoir durant la seconde partie de l'année, qui sera relativement courte en raison des congés, rencontrer toutes les obligations administratives. L'hôpital public a des contraintes au niveau des délais d'approbation par les communes. Début novembre, les dossiers doivent donc être prêts. Le conseil d'administration d'Ambroise Paré enverra les convocations pour l'assemblée générale début novembre. Ensuite, le train sera lancé. Les communes-actionnaires devront statuer. Pour le privé, les contraintes de validation par le conseil d'administration sont-elles moins fortes? Stéphan Mercier, directeur général d'Helora: Oui, parce que nous n'avons qu'un seul conseil d'administration et une assemblée générale qui devront statuer. C.B.: Cette opération est relativement complexe. La première chose que nous avons dû faire était de scinder l'intercommunale, qui conserve l'hôpital psychiatrique et le secteur non-hospitalier. Il a fallu identifier clairement les activités qui allaient être intégrées dans Helora. Et modifier la gouvernance de vos structures? Chantal Bouchez: Nous avons transformé la gouvernance pour l'adapter aux nouvelles structures. Elle est entrée en application le 1er janvier 2022. Nous travaillons actuellement au montage des apports de chaque institution à Helora. Nous organisons les transferts d'une intercommunale et coopérative vers une asbl. Devez-vous tenir compte du patrimoine de chaque institution dans ce montage? S.M.: Oui et nous devons également tenir compte des impacts fiscaux potentiels qu'il faut neutraliser. Avez-vous déjà commencé à élaborer un projet médical commun pour Helora? S.M.: Notre projet médical comporte plusieurs étages. Le projet medico-hospitalier (PMH) du réseau Helora a été lancé avec le CHU Tivoli dans une perspective de gestion intégrée. Les collèges médicaux du réseau se réunissent chaque semaine. Nous avons détaché à ces réunions des gestionnaires de performance qui sont chargés de récolter toutes les données financières et d'activité médicales. Avec le départ du CHU Tivoli du projet intégré, nous avons dû revoir cette dynamique et la centrer sur le Groupe Jolimont et sur le CHU Ambroise Paré. Comme le CHU Tivoli n'est pas actif sur Mons, nous sommes restés pour le territoire montois sur le PMH d'origine. Au niveau de la Louvière, il y a eu une petite période de flottement. Notons qu'au niveau du réseau, nous avons des problématiques médicales locales, liées aux villes, mais que nous devons organiser une transversalité entre les institutions. Les directeurs médicaux passent beaucoup de temps ensemble. Le fait de se voir souvent permet aux responsables de se connaître, de créer un climat de confiance et d'aborder des sujets difficiles comme les transferts d'activités médicales entre les différents sites ou la création de centres de référence pour l'ensemble du réseau. Quel est votre timing? S.M.: Notre PMH s'étale sur trois ans et concerne 35 disciplines médicales. Le premier groupe de disciplines, considéré comme le plus urgent, est celui qui comprend des agréments lourds. Par exemple, pour la Louvière, la pédiatrie, la maternité et les urgences ne sont pas menacées ou niveau des agréments, que nous soyons au pas fusionnés avec le CHU Tivoli. Pour l'ensemble de nos hôpitaux, près d'un service sur deux sera à l'avenir un service unique. Ce qui va permettre aux équipes d'avoir une force de frappe importante. Nous aurons, par exemple, près de 70 cardiologues dans notre service de cardiologie. Nous aurons également un seul laboratoire réparti sur deux sites. Pourquoi le CHU Tivoli a-t-il quitté Helora? S.M.: Le CHU Tivoli n'a pas quitté le réseau Helora, mais bien la gestion intégrée de l'hôpital qui devait naître dans le projet initial de la fusion des trois institutions. Nous allons reprendre progressivement les discussions avec le CHU Tivoli pour le réseau hospitalier. Il a été un peu mis entre parenthèses ces derniers mois. Nous allons poursuivre l'élaboration d'un projet médical moins intégré avec le CHU Tivoli. Pourquoi avez-vous décidé de construire un réseau intégré? S.M.: Pas seulement pour nous lancer dans un exercice très difficile. Pour certaines problématiques, nous sommes les premiers à nous y frotter. Nous devons ouvrir une série de portes qui sont encore closes. Par exemple, aucune procédure écrite ne règle l'apport d'une intercommunale publique dans une asbl. Nous ne connaissons pas de collègues qui ont mené cette opération avant nous. Nous avons voulu un réseau intégré parce que si nous voulons pour Mons et La Louvière construire ensemble un projet hospitalier, nous ne pouvons pas le faire simplement sous le forme d'un réseau hospitalier, tel qu'imaginé par Maggie De Block. Par exemple, si un jour, nous voulons n'avoir plus qu'une seule maternité à La Louvière au lieu de deux, il est beaucoup plus simple de le faire dans un réseau intégré, d'autant plus que la réanimation pédiatrique est à l'hôpital de Jolimont et la néonatalité intensive au CHU Tivoli, des services qui collaborent ensemble depuis des années. La pression n'est-elle pas trop forte pour réussir un projet aussi ambitieux? S.M.: Je suis optimiste quant à la réalisation de ce projet. Nous sommes tous les deux en fin de carrière. Nous ne poursuivons pas des enjeux personnels. Un dirigeant de quarante ans qui se lance dans un tel projet de fusion se demande ce qu'il va devenir après. C'est légitime. Ce n'est pas notre cas. J'espère que ce projet va réussir parce que c'est très motivant de terminer sa carrière en menant un projet d'une telle ampleur.